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企业需要构建这样的经营会计系统

在经营过程中，仅仅抓住当前发展机遇还不够，企业要想全面提升效益，就必须减少利润的流失。

事实上，做强、做大是所有企业管理者的终极目标，然而，令他们头痛的是：企业规模扩大了，利润却下降了；销售额上去了，成本却失控了；资产增加了，负累却超重了。因为利润流失的问题，很多企业在取得初步成功后，就“猝死”在攀向另一高峰的征途上。

那么企业的利润去哪了？

一、服务带走利润

许多企业的优质服务仅仅是一个幌子，一旦打电话找到服务人员，他们马上答复不清楚、不知道，这事情和我没关系。一些企业的员工可能是缺少相应的培训和督导，有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作，这样的心态和观念，导致企业大量的客户因服务不周而流失，营业额和利润下滑也就成为必然了。

二、员工敷衍了事吃掉利润

企业最基本的核心是员工，而员工拖沓敷衍的工作态度在很多企业都是很常见的。

有这么一个故事：一家中国公司，请了一个丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司呆了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，说了两句话：第一句话：看你们的工资这么低，觉得真不值得为这样的公司与老板工作。第二句话是：看了你们这样工作，觉得你们真不应当有饭吃。

三、随意发动价格战、广告战、促销战

价格战以牺牲利润为代价来获取营业额的增长的方式，无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。如果企业长期搞低价销售，那么利润会减少，相应会减少在研发、技改、营销、管理等领域的投入，致使发展后劲不足。而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩，使得企业陷入恶性循环的泥淖。例如很多在上世纪80年代红极一时的彩电企业就是因此而被迫收缩乃至退出市场。

四、库存积压，吞噬利润

许多企业销售和利润状况都不错，但因为产品有明显的淡旺季，带来大量的库存，如空调、羽绒服、毛毯、家纺、冷饮，消化不掉的库存占用了大量的资金，无法投入到再生产中，这样盈利实际上只是帐面上，为了消化库存，不惜代价折扣甩卖，既便如此还是有很多积压商品无法消化，如某羽绒服企业虽然销售额高达二十多亿，常年库存也有四五个亿，搞反季节促销，效果有限，成为侵吞利润的黑洞。产需之间、产品本身是否适销对路，都影响到企业盈利水平。

企业需要构建这样的会计系统

凡此种种，一切源头都来自于经营者不能充分掌握企业发展现状，没有一个一个合理的报表把这些用数据化体现出来。企业需要一门针对发展现状而制定的会计报表。

会计是经营的罗盘，会计处理须有益于经营，事业部(sbu)分权体制与会计决算制度表里一体，是松下电器经久不衰的经营秘诀，如果会计处理紊乱，即会招来经营的紊乱。

—— 松下幸之助

无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《经营会计报表》。透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际经营状态，经营上的问题也自然而然地浮现出。

—— 稻盛和夫

让数据成为“经营的指南针”

为了能够让“不具备专业财务知识”的经营者也能够很容易理解报表中数字的意义，由此掌握经营的实际状况和问题。那么，就必须改造会计资料，使其成为简单、易懂、易用的经营工具。

一目了然掌握“经营真实状况”

不需要专业财务知识，透过简单的《经营会计报表》，就能经营的实际情况看清、看透、看系统，直接促进经营。

企业应及早建立一目了然、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统，并依托这样的系统展开经营，实现企业的健全成长。如果把经营比喻为操纵飞机，会计资料就相当于驾驶舱飞行仪表中的数字。仪表必须把每时每刻都在变化的飞机高度、速度、姿势、方向等全部正确及时地告诉经营者——机长。

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系统化实施企业“自我诊断”

应对现有市场战略的展开，按照合理化和高效化的目的对现有的经营组织体制进行调整，达成“策略”和“体制”的匹配，避免“组织体制薄弱”或“机构设置臃肿”。

【建构合目的、合理、高效地系统经营组织体制】

2引进“经营会计制度”

建立事业部sbu、部门、产品、工序等类别的“独立核算”和“量化分权”制度，经营管理者们根据各自的立场，通过会计数据及时地把握经营活动的实际状态，自主地进行经营决策的制度。

【经营会计体系是全员统一思维方式和经营语言的工具】

3独立核算制度

以经营组织中的一个活动组织者作为核算单位，对其损益（p/l）、资产负载（b/s）和现金流（c/f）在事前计划、实施过程中及时把握，并通过事后决算，并对其目标的达成度进行评价的制度。

【明确责、权、利、人才能力，为员工创造实现自我、贡献企业的活动舞台】

4实现“量化分权”，释放人才潜能

把企业经营top-leader（最高责任者）所持有经营权的一部分，制度性地委让给部下（下级组织责任者），规避授权风险的同时实现“培养人才”。同时，令经营者从繁杂的事务性工作中解脱出来。

【真正授权和分责，充分发挥员工个性和能力，以实现自我】

5统计和监督制度

统计和监查制度是统一数据归集的提供责任、归集的程序和方法。

【确保数据的真实、确切、时效及责任性】

6量化策定经营计划

根据企业所处的行业、业态、规模及发展阶段的不同，进行年度经营计划的策定及指导，以中期经营计划为前提，通过量化的计划和方法，策定本部门的年度利益计划、经营计划并实施。

【达成“企业经营计划”的整体认同，统一全员目标】

7组织业绩管理导入及运用指导

以年度•月度计划为基础，对各sbu、各部门的业绩进行量化管理，通过开展经营差异分析和考察，制定实施正确的经营对策，实现t/s-ipdca经营改善循环，确保实现年度经营计划和利润目标。

【及时把握问题，明确对策，快速改善，达成目标】

8实现“公平、公正、公开”的经营，打造充满活力的“高收益组织”

通过业绩评价制度、绩效考核的导入及其运用的指导。对各sbu、各部门的组织经营实态进行客观评价，对组织能力及人才能力实现客观评价，实现组织、个人能力的循环改善。通过业绩评价的结果，实现员工的奖惩、晋升、福利等相应的组织、人事制度的衔接。

【客观评价组织及个人能力、实现人才培育及人才运用规划，兑现利益】

企业应及早建立一目了然（看清/看透/看系统）、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统，并依托这样的系统展开经营，实现企业的健全成长。

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稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强，50年从未亏损、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，“算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。