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稻盛和夫导入阿米巴经营的五大关键

发表日期：2018年9月20日     信息来源：华典智慧    浏览：4201

如何让每天亏损一个亿的企业，在两年内成为同行业的全球盈利冠军？ ·2010年1月29日，总负债高达2.32万亿（约合256亿美元）的全球第三大航空公司日本航空申请破产保护，实施重组。 ·2010年1月13日，78岁高龄的航空业“门外汉”稻盛和夫，突然同意接手重建在即的“烫手山芋”引发全球关注。稻盛和夫因阿米巴经营方式独步全球，一旦重建成功，这也意味着阿米巴经营会出现在机舱里，这也将是稻盛和夫成就的第三家世界500强。 ·2010年2月1日，稻盛和夫正式入主日航。 ·2010年6月30日，日航4、5、6三个月的核算报表显示盈利，亏损局面一举扭转。 ·2011年3月31日，重建第一年度决算，实现盈利1884亿日元，全球行业盈利第一； ·2012年3月31日，重建第二年度决算，实现盈利2047亿日元，盈利创下新高； ·2012年3月，任职两年时限已到，稻盛和夫辞去了董事长职务，把公司的经营交给了后辈；同年9月19日，日航在东京证交所重新上市，以多项ipo记录宣告重建的成功。

阿米巴经营以经营哲学为基础，是一种将大企业“化整为零”的小集体核算经营方式，帮助企业将经营的实际状况看清、看透、系统，充分调动员工的积极性、创造性参与经营，每个员工都像老板一样，一切围绕“如何为公司增加销售额、节约费用”展开行动，实现全员承担经营压力，真正对企业的经营结果和利润负责，是企业“以心为本”和“数字化经营”的典范。

京瓷和kddi成功了，日航空依靠原班人马也快速实现了利润率从-17%到 17%的大逆转。这也证明了阿米巴经营是一种完全适合不同行业、不同企业的经营管理体系，并且可以快速复制。从稻盛和夫拯救日航来看，他不仅是一位伟大的企业家、哲学家，更是一位伟大的经营顾问！

日航成功导入阿米巴经营中蕴含着很多大学问，举出如下五点抛砖引玉。

秘诀一：经营哲学、理念的贯彻“在于知，更在于行”

稻盛和夫在中国的盛和塾讲座中，曾多次围绕同一个主题发表演讲，这个主题就是：企业经营为什么需要哲学？很多人向他咨询管理问题，也会发现他从哲学开始讲解。这是他与其他经营大师的一大差异。

稻盛和夫在进驻日航之后，并没有一开始就集中精力试图为日航拿出什么样的改革方案，也没有告诉日航人自己过往的成功都运用了什么样的经营方法，而是将经营哲学的导入作为日航改革的首要任务，除了集中日航高层进行一个月17次的高强度学习，还迅速为日航导入了经营会计体系，展开严格的核算，要求做到一一对应，组织召开业绩评价会，一系列的动作都是为了改变日航全体员工的“心”，稻盛和夫把它看作最为重要的任务。

经营哲学用来每天读的，而是用来实践的。必须要让员工发自内心认同经营哲学是可以产生生产力的，按照正确的经营哲学去实践，就能够从《经营会计报表》上看到企业经营在往好结果转变，员工才会发自内心认可，发自内心愿意改变。

企业经营不好，大多数人认为是管理方式有问题、员工技能不到位。

在稻盛和夫看来，解决一切问题的关键，都在于人们是否遵循了正确的哲学原理。企业问题久久不解决，其根本不是管理方式问题、员工技能不到位，而是因为人们的思维方式有问题。

纵观世界范围内任何业绩持续优秀，乃至基业长青的企业，成功的秘诀都取决于是否具有出色的“经营哲学”。经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格，能唤起全体员工的工作热情、改善的智慧，当下亟需在中国的经营者心中播下健康的哲学之根。

不是因为企业运用了多么好的管理方法、手段，员工就开始自动自发了；而是每位员工都自己意识到要尽可能“扩大销售额、降低费用”，就会想尽一切办法努力改善，利润自然就增加了。

当下中国企业并不缺乏优秀的哲学理念，我们在学习稻盛经营哲学的同时，更重要是学习他如何让全员共享和实践。

秘诀二：阿米巴经营是系统性竞争优势、不是模块分割

稻盛和夫说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重获新生。”企业是一个整体，阿米巴经营体系与企业经营的各个方面都息息相关，如果单单从一个方面来思考是读不懂阿米巴经营的，从某一个管理模块下手也是无法实现。

我们研究企业经营，有两种思维方式：一种是模块思维，另一种是系统思维。

模块思维即只看到局部的思维方式；系统思维是把一个完整的系统分成各个小的组成因素，然后分析各个组成因素之间的相互关系的思维方式。而阿米巴经营正是建立在系统思维之上的。

为了更直观地理解二者的区别，我们来看这样一个生活小故事。

一位旅美华人由于背部疼痛到美国的各大医院寻求治疗，几乎所有的医生都告诉他必须通过手术才能解决问题。当他回到国内就诊时，医生听了他的描述之后，并没有直接诊断，而是让他先走几步看看。结果，医生得出的结论是：“你的问题不在背部，而是在腿上。你的腿长度并非完全一致，增加了背部的负担，才引起疼痛。”最后，他没有动手术，而是听从医生的建议，换了一双厚度不同的鞋。经过一段时间的恢复，他的背痛消失了。而如果仅仅为了治疗背部而在背部寻找原因的话，问题根本得不到解决。

企业导入阿米巴经营也犹如中医诊断治疗。首先要明确企业的整体构造及相互间的作用关系，再来分析模块化问题。如果我们为了解决某个管理问题而头痛医头、脚痛医脚，不能深入到问题的本质，那么一定会造成事倍功半，走很多的弯路。

目前，国内一般的管理咨询公司不具备这样的系统知识体系，缺乏这样的顶尖顾问人才，这也是为何只有少数一两家咨询公司有成功案例，并敢能够公开承诺保障落地的核心原因。

秘诀三：以正确的经营理念来指导“阿米巴经营体系”的构建

经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理体系也必须一以贯之。稻盛和夫非常重视经营哲学，把它看作是经营成败的关键，也是指导阿米巴经营展开的依据。

那么，理念为何如此重要？

因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不能真正起到好的作用，中国企业常用“上有政策、下有对策”来表达。

对此，打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来伤人，它也就变成了一个凶器。这种事例告诉我们：工具本身是没有善恶之分的，差别完全在于使用者的意图和理念。同样的工具，在用于正确的目的时，能够成为有益的工具，而用于邪恶的目的时，则是歹徒的帮凶。

阿米巴经营体系的构建理念与西方管理思想有很大不同。比如说：中国企业绝大多数采用kpi管理方式，企业拿kpi得分作为员工考核奖惩的重要依据，因此员工理所当然认为企业考核的目的就是为了奖罚、为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中蔓延，那么再好的kpi考核指标设置都很难发挥出积极的作用。阿米巴经营认为考核得分不应该成为劳资双方博弈的焦点，考核的目的是为了培养员工能力、促进企业整体目的的达成、是用来做循环改善的。因此，阿米巴经营的理念和绩效管理的制度、工具、方法都是围绕正确的目的来设计。

阿米巴经营做独立核算也是如此，如果缺乏正确的理念引导，员工一旦认为企业就是想通过独立核算将自己每一天的工作看清、看透，有利于资本家更好的剥削劳动人民，那就大错特错了，这样的独立核算一定难以推行，推行了一定会失败。

企业的经营理念不是用来挂在墙上看的，而是需要渗透到每一位员工的行动当中，才会真正产生价值。企业经营管理系统也只有被赋予灵魂才能真正推动企业的持续进步。

秘诀四：阿米巴经营顾问要站在企业top的高度

前面有讲到，在拯救日航时，稻盛和夫的身份首先ceo，其次还扮演着一名经营顾问的角色。

由此看出，一位合格的阿米巴经营导入高手，必须首先站在企业经营top的高度，来看待企业的问题、解决企业的问题。唯有如此，才有可能将客户企业存在的问题——看清、看透、看系统。如果咨询顾问不具备这样的姿态和高度，必将难以与客户企业的最高领导者、高层经营团队达成合作默契，产生共同语言。自然难以为企业解决一些根本性的问题。

秘诀五：阿米巴经营的导入，是培养人才的过程

稻盛和夫上任日航时，除了带上一位助手——原京瓷总经理办公室的助理，没有带任何的亲信。日航的重建工作完全依靠日航原有人马来完成，这也意味着阿米巴经营体系的构建、日常运作、后续优化维护，都要靠的日航人自己完成。

因此，与传统咨询以方案制作为中心、以追求方案的科学性为首要目标不同，阿米巴经营的导入过程是为企业培养人才的过程，在“授人以鱼”的同时更要“授人以渔”，唯有这样企业才能够得到真正提升，才能够彻底实现创造高收益的“体质”。

目前，大部分管理咨询顾问往往只掌握一两个领域的“模块化”知识体系，很难站在经营top的高度，从全局出发来审视企业存在的根本问题。而企业中高层接受了大量的“模块化”训练，难以在企业经营实践过程中融会贯通，这对企业内部高端经营人才的培养是非常不利的，这也是造成经营团队集体智慧难以发挥的根本原因。阿米巴经营导入的高手要求能够将企业经营的各个模块融会贯通，并传授给企业方，为企业培养出这样的高水平经营团队。

稻盛和夫通过“自助式顾问”的咨询方式为日航导入阿米巴经营。另一方面也是基于“最了解企业的唯有企业自身”这样的哲学判断，他通过向日航传授经营哲学、阿米巴经营经营实学原理·原则和工具、方法，在日航内部组织开展集中培训，带领日航人边学习、边实践、变改善，自己发现并解决问题，在提升日航员工自身能力的同时还大大降低了推行阻力，从而实现了日航的迅速蜕变。

企业导入阿米巴经营应该是全员大力支持的主动变革，不是企业强制的“要我做”，而是全员主动参与“我要做”。