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接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年，而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代it泡沫破裂的危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

q：但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项决策。

全员营销

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萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产,销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,我就提出建议“让我们实行全员营销吧!”

号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”

这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求，这是商业活动的基础。

我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人,缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

全力开发新产品

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萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试,能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。

实际上曾有过这样一件事。萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。

京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。

但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”

但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴!为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，线瞬间断裂。

鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。“就是它了！”鱼具企业领导人一捶定音。附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。价格并不高,但直到现在每个月仍要销售五百万个,对我们的经营持续做出了贡献。

这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。

彻底削减成本

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萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,因为萧条不可能无限持续下去,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润,如能打造这样的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

相反,“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

保持高生产率

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必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。

因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情。前面已讲过,当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

构建良好的人际关系

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萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,比如,刚提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

为此，我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等,

对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。