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改革开放三十年来，中国企业由无到有，由小到大，随着企业的规模化，集团化，模式化将成为企业的新名词。 从2011年中国企业500强的数据来看，中国企业要想进入中国500强，门槛值由2002年的销售额20亿变成2011年的47.2亿，增长了136%。随着企业的规模发展，企业的管理也成了新的革命课题。这种模式不是原有模式的叠加，而是员工持续活力的创造。那么如何创造活力呢？华为的任正非提出流程再造，组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策，海尔的张瑞敏提出自主经营，人人都是利润的创造者，联想的柳传志提出把联想打造出没有家族的家族企业，这些都是新时期的企业管理变革的先行者。
稻盛和夫独创的阿米巴经营“二元制”绩效考核，对于个人哦评价考核的重点价值观，能力是其次，业绩第三，也是基于组织评价与个人评价的融合，长期培养、短期求果的全方位考核。
很多企业把培训学习也做为绩效考核的一部分，学习有记录，有总结报告，有分享心得。如果一次学习报告不提交就要扣除绩效工资等等……但在真正学以致用取得的工作成果和经验的分享推广工作上面，我们似乎看不到工作的痕迹……可见阿米巴项目有三个特点：第一，公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向；第二，要由数字到报表到业绩；第三，业绩的发表会从年度到月度到日度。
作为日本成功的企业家和哲学家，稻盛和夫先生一生中罕见地经营了3家世界500强企业：他27岁创办了京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”）；52岁创办了第二电电企画株式会社、（现名“kddi”，日本第二大通讯公司）；2010年出任濒临破产的日航ceo，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。
制度管人管事儿，失败成本和管理成本都很高，效果不佳；机制管理却往往能事半功倍，而且更简洁，高效和人性化。机制分很多类型，也有多种目的，有一种我们经常听到的就是防呆机制，如果不单纯考虑成本因为，它的效果是最好的。
人才来源于三种途径：一是被吸引来的，二是被筛选出来的，三用重金挖过来。李云龙身边的人，和尚本是国民军的，一听说是李云龙，就马上同意跟他干，这叫吸引来的；张大彪是在战中表现很好，是筛选出来的；骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。
春秋是中国古代史上一段以霸业兴衰更替为主轴线的乱世，又是一段充满魅力与活力的思想盛世，其间涌现出的诸多治国安邦和称王称霸的战术谋略。
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